Cuando surgió la idea de crear este blog pensamos no sólo en compartir conceptos, experiencias y posturas en torno a la gestión pública, sino también tuvimos la firme convicción de ir, poco a poco, compartiendo herramientas que sirvieran para abordar de manera práctica algunos de los aspectos de su día a día. En esta emisión compartiremos la primera herramienta de este espacio. Vale la pena aclarar que no existe pretensión en mostrar que las aquí expuestas son las mejores o las únicas herramientas, sino algunas que han sido diseñadas o “tropicalizadas” a partir de la experiencia propia o de la de algunos colegas, y cuya utilidad ha sido probada.
En esta ocasión compartiré una metodología simple pero efectiva para realizar un diagnóstico organizacional. Ésta puede ser desplegada de manera interna y utilizando muy pocos recursos y tiempo. Los resultados que arroja dan una visión bastante buena y completa de las áreas de oportunidad que esté experimentando una organización pública.
¿Por qué una metodología para realizar diagnósticos organizacionales?
Existen dos motivaciones que considero esenciales para mostrar una metodología de auto diagnóstico para organizaciones públicas. La primera es que últimamente he visto experiencias en donde agencias de gobierno muestran cierto desencanto con los productos que les están siendo entregados por empresas de consultoría, ya que, en lo general, no están arrojando cosas nuevas y sólo se están enfocando a documentar problemas que ya habían sido detectados al interior. La segunda motivación tiene que ver con la necesidad que experimentarán en el corto plazo todas las organizaciones públicas en torno a realizar ejercicios de eficiencia y racionalidad interna, como efecto del llamado presupuesto base cero.
Metodología
La presente metodología fue tomada de distintas experiencias de diagnóstico organizacional y fue condensada para crear una herramienta rápida que propicie buenos resultados en tres aspectos: 1) Documentar el estado actual de la organización a partir de sus elementos fundamentales; 2) Analizar a la organización a partir de un marco alineado de dichos elementos; 3) Detectar los hallazgos y las áreas de oportunidad más significativos de la organización.
Representación gráfica:
La metodología propuesta es la siguiente:
Descripción General:
La metodología se explica a partir de los siguientes componentes:
Nivel 1. Ciclo de trabajo.
Son los pasos que se tienen que realizar para el desarrollo de la metodología.
Paso 1. Documentar: es necesario buscar y compilar la documentación formal que da cuenta de la organización. A partir de esta información se realizará un primer análisis y se detectan hallazgos preliminares. La falta de documentación formal se considera un hallazgo por sí mismo ya que las organizaciones públicas deben contar con un marco de actuación que les permita operar adecuadamente.
Paso 2. Analizar: una vez localizada y concentrada la información organizacional, se debe iniciar un estudio a conciencia de los elementos de forma y fondo. Si bien el fondo es el centro del análisis, no debe demeritarse el otro aspecto, por ejemplo, dejar de lado el correcto diseño de los documentos organizacionales suele dar pistas de cómo la organización se ha construido a sí misma.
Paso 3. Contrastar en campo. Una vez que se ha realizado un análisis documental es necesario contrastar sus resultados directamente en la operación. La intervención de “campo” consiste en ejercicios de observación y entrevistas con los actores estratégicos y operativos vinculados con los hallazgos y nos sirve para confirmar, complementar o desechar los hallazgos detectados en la revisión documental. Para este caso, sólo se revisan en campo aquellos hallazgos que la organización considere relevantes en términos del impacto que tienen en su interior.
Todos estos pasos pueden ser desarrollados por un grupo relativamente pequeño al interior, que tiene que ser designado formalmente. El número del grupo depende del tamaño de la organización, pero en todos los casos se requiere de los siguientes roles: líder del diagnóstico, investigador y analista. Una sola persona puede asumir diferentes roles.
Nivel 2. Objeto de análisis.
Son los elementos fundamentales de la organización. Para esta metodología se han definido 4:
Marco normativo: Es el espectro de actuación de la organización pública, fuera de éste no se puede ejercer ninguna estrategia o acción. El marco organizacional es el génesis en la estructura de gobierno, no puede existir ninguna organización o acción pública sin un marco normativo.
Estrategia: Son las prioridades de la organización. Éstas definen el rumbo de la misma y se constituyen como el eje central de todo su despliegue táctico.
Recursos: Representan aquello de lo que la organización echa mano para materializar su operación. Éstos pueden subdividirse en recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
Operación: Es la manera en que la organización utiliza sus recursos y tiempos para concretar sus prioridades y cumplir sus cometidos.
Los 4 elementos permiten ver a la organización como un sistema, y a pesar de que no son los únicos dentro de la organización permiten analizarla de manera integral.
Nivel 3. Procesamiento de la información.
Este paso es necesario para transformar información simple de la organización en información útil para la misma. La propuesta de esta metodología es mantener un esquema similar a otros ciclos de procesamiento efectivo de información ya conocidos. El objetivo es hacer que la información obtenida se concrete en acciones puntuales.
Hallazgos: Son aquellas situaciones importantes de destacar. Su sentido puede ser positivo o negativo; respecto al primero existen situaciones que se rescatan para ser fortalecidas como buenas prácticas internas, por el contrario, respecto al segundo, existen algunas que deben ser consideradas como foco de atención por los efectos que generan.
Problemas: Son el resultado de combinar los efectos que producen los hallazgos detectados con la incidencia que estos tienen en lo que importa a la organización. La problematización de los hallazgos es fundamental ya que éstos por sí mismos pueden no representar una amenaza para la organización, además porque su configuración incide en las propuestas de solución que serán planteadas y en que éstas tengan un impacto real.
Soluciones: Son el abanico de posibilidades que pueden contrarrestar los problemas detectados. Las soluciones deben ser planteadas por grupos amplios e interdisciplinarios y se debe tratar de detectar el mayor número posible. Una de las situaciones más comunes es plantear una única solución para los problemas detectados o incluso tener una solución predeterminada que se quiere hacer coincidir con una problematización “a modo” de los hallazgos.
Propuestas concretas: Son planteamientos puntuales emanados de las soluciones detectadas. A las propuestas concretas les debe anteceder un proceso de valoración acerca de su pertinencia y factibilidad de implementación.
Plan de acción: Es una perspectiva puntual de las actividades, responsables, entregables y tiempos que tienen que desplegarse para implantar una propuesta concreta.
Análisis con enfoque de alineación organizacional
A pesar de no estar representado gráficamente en la metodología, este punto es esencial porque establece la visión a partir de la cual se analizará a la organización.
La ruta de análisis debe ser paso a paso con cada elemento. Es necesario que se haga así y no con los elementos de manera independiente, ya que cada elemento se analiza la luz de los resultados del anterior. Esto es fundamental para obtener un enfoque de alineación organizacional. La falta de alineación de estos elementos nos dará de manera natural las áreas de oportunidad más relevantes de la organización.
El análisis con enfoque de alineación organizacional se despliega en los siguientes puntos:
- Identificar si el contexto y evolución histórica de la organización propician su existencia y operación
- Identificar las atribuciones centrales de la organización a la luz de la razón de su existencia
- Identificar las prioridades de la organización y sus elementos, y si tienen cabida en su marco normativo
- Identificar a qué prioridades se están asignando los recursos
- Identificar cómo la organización está desplegando sus actividades en la búsqueda de sus prioridades
Al finalizar la intervención, todos los elementos de la organización deben desplegarse de forma lógica y secuenciada a través de toda la organización y aportar claramente a la obtención de sus resultados.
Explicación de los elementos:
Una vez definida la metodología de manera general, hemos decidido incluir herramientas de ayuda para el análisis de cada uno de los elementos fundamentales de la organización. Se ha incluido para cada elemento una matriz que muestra la documentación que debe ser consultada y el enfoque particular (complementario al enfoque de alineación organizacional) que debe tener el análisis. Asimismo, se ha incluido una ficha para identificar los hallazgos.
El elemento 1 incluye la explicación necesaria para utilizar cada una de las matrices. Los siguientes elementos de manera directa las matrices correspondientes.
Elemento 1. Marco normativo.
Para realizar el análisis del marco normativo es necesario tomar como referencia la siguiente matriz.
Matriz de Análisis
| Material para análisis | Centrar el análisis en: | Identificar: | Enfoque de análisis | |
| 1 | Documentos normativos de creación o modificación organizacional | AntecedentesObjetivos y motivaciones de creación o modificación | Evolución organizacional | Identificar en la evolución organizacional situaciones que expliquen el presente |
| 2 | Normas específicas y generales | Atribuciones | Cantidad y calidadDificultades y ventajas operativas que genera el marco normativo | Identificar insuficiencia normativa o sobrerregulaciónIdentificar claridad y precisión en las normas |
| 3 | Leyes específicasReglamentos de Leyes específicas | Atribuciones | Atribuciones coincidentes y complementarias | Identificar las atribuciones centrales de la organización |
| 4 | Manual de organización | Funciones | Alineación de atribuciones – funcionesVacíos funcionales
Confusión a causa de la descripción de funciones |
Identificar que el marco normativo propicie el cumplimiento de las atribuciones |
La matriz identifica la documentación que debe obtener el equipo encargado de elaborar el diagnóstico en la columna “Material para análisis”. En virtud de que la información de la organización suele ser extensa, resulta pertinente centrar la visión en elementos muy puntuales, para ello se ha integrado una columna con criterios para enfocar el análisis y así ahorrar tiempo y mejorar la calidad de la revisión. Una vez detectados los focos del análisis se ha integrado una columna que orienta sobre qué es lo que se busca dentro de la información. Finalmente se ha incluido una referencia de enfoque que nos orienta sobre qué extraer de la información analizada.
Como siguiente paso, el resultado de la revisión debe incorporarse en una matriz de hallazgos. La matriz sugerida incluye afirmaciones que describen a su vez las condiciones que tiene una organización cuyos elementos se alinean y recursos se vuelcan a la obtención de los fines esenciales de la organización. Los hallazgos detectados reflejan el apego o distanciamiento respecto a dichas afirmaciones. Los problemas son los efectos particulares y relevantes que experimenta la organización en los casos en los que se discrepa de las afirmaciones de la matriz.
Matriz de Hallazgos
| Marco Operativo | Puntuación | Hallazgos | Problemas que genera u oportunidades de innovación. | |
| Categoría | Aspecto a evaluar | |||
| Capacidad organizacional | La organización está preparada para afrontar las atribuciones encomendadas actualmente | |||
| La evolución organizacional permite afrontar nuevos retos | ||||
| Focalización organizacional | El marco normativo permite identificar claramente las atribuciones centrales de la organización | |||
| Capacidad normativa | El marco normativo es suficiente para el cumplimiento de las prioridades establecidas por la organización | |||
| El marco normativo propicia el ejercicio de las atribuciones de la organización | ||||
La matriz propuesta incluye una columna de puntuación. Ésta es útil para crear una referencia de la situación actual de las afirmaciones vinculadas con cada uno de los elementos del análisis y para realizar un contraste en una revisión futura. En los casos en que la puntuación sea igual a 10, se deben identificar las buenas prácticas internas y en su caso las oportunidades en materia de innovación. En los casos en que la puntuación sea de 5 o cero se deben de problematizar los hallazgos a fin de encontrar propuestas de mejora.
Tabla de puntuación
| Puntuación | Valor de la puntuación | |
| 0 | No coincide | |
| 5 | Sí coincide pero no en todos los casos | |
| 10 | Coincide completamente |
Elemento 2. Estrategia
Matriz de Análisis
| Material para análisis | Centrar el análisis en: | Identificar: | Enfoque de análisis | |
| 1 | Programa Estratégico de GobiernoProgramas de aplicación específica o sectorial | Ejes estratégicos Diagnóstico del sector Elementos estratégicos para el sector |
Objetivos, metas e Indicadores vinculados con las atribuciones de la organización | Identificar si existen prioridades definidas para el sector |
| 2 | Programa Institucional | Objetivos, estrategias, metas e indicadores institucionales | Objetivos, metas e Indicadores Institucionales | Identificar la manera en que la organización despliega las prioridades en tácticas organizacionalesIdentificar si el marco de planeación define la conformación y la operación institucional. |
Matriz de Hallazgos
| Estrategia | Puntuación | Hallazgos | Problemas que genera | |
| Categoría | Aspecto a Evaluar | |||
| Enfoque organizacional | La organización tiene claramente identificadas sus prioridades | |||
| Alineación organizacional | Las prioridades son consistentes con sus atribuciones centrales | |||
| Las prioridades definen la composición organizacional en términos de estructura, procesos, procedimientos y recursos | ||||
Elemento 3. Recursos.
Matriz de Análisis
| Material para análisis | Centrar el análisis en: | Identificar: | Enfoque de análisis | |
| 1 | Presupuesto del ejercicio en curso | Partidas de gasto | Distribución y cantidad de los recursos financieros | Identificar las prioridades financieras de la organización |
| 2 | Manual de organización | Organigrama |
FuncionesComposición jerárquica y tipo de diseño funcional
Correspondencia función puestoIdentificar la composición organizacional y las áreas específicas que operan las atribuciones y prioridades organizacionales
Determinar el grado de responsabilidad asignado a cada puesto y la contribución de los mismos a los objetivos de cada área3Inventario de bienes tecnológicosCantidad, características y distribución de software y hardwareCorrespondencia: función – distribución de herramientas informáticasIdentificar la distribución de recursos tecnológicos a la luz de las prioridades organizacionales
- Identificar el uso de la tecnología en torno a las prioridades organizacionales
- Inventario de bienes muebles e inmuebles
- Cantidad – características y distribución de bienes muebles e inmuebles
- Correspondencia: función – distribución de Bienes muebles e inmuebles
- Identificar la distribución de recursos materiales a la luz de las prioridades organizacionales
- Identificar uso estratégico de bienes muebles e inmuebles en torno a las prioridades organizacionales
Matriz de Hallazgos
| Recursos | Puntuación | Hallazgos | Problemas que genera | |
| Categoría | Aspecto a evaluar | |||
| Capacidad organizacional | Los recursos económicos se vuelcan a la obtención de las prioridades organizacionales | |||
| Aprovechamiento humano | La organización cuenta con una estructura enfocada a la instrumentación de sus prioridades | |||
| La organización utiliza sus recursos humanos privilegiando la generación directa de los productos o la prestación de los servicios que materializan sus resultados | ||||
| La organización identifica claramente el grado de responsabilidad y de contribución que tiene cada uno de sus puestos a la consecución de sus prioridades | ||||
| La organización responde orgánica y funcionalmente a la consecución de sus procesos centrales y sus prioridades | ||||
| Enfoque tecnológico | La organización incorpora tecnologías para potenciar el alcance de las prioridades definidas | |||
| Gestión de bienes | La infraestructura facilita la obtención de las prioridades organizacionales | |||
| La infraestructura física y tecnológica se utiliza de manera clara en las áreas que generan de manera directa en la generación de los productos o la prestación de los servicios que materializan sus resultados | ||||
Elemento 4. Operación
Matriz de Análisis
| Material para análisis | Centrar el análisis en: | Identificar: | Enfoque de análisis | |
| 1 | Manual de organización |
Manual de procedimientosProcesos y procedimientosMacroprocesosIdentificar las principales cadenas de valor en la operación central de la organización2Manual de procedimientosProcedimientosDescripción narrativa, flujogramas y componentes de los procedimientos.Identificar la correspondencia de los procesos y procedimientos operativos con las prioridades organizacionales
- Identificar las actividades que agregan valor o que retrasan el procedimiento
- Identificar la concordancia entre la intervención de los recursos humanos en los procedimientos y sus puestos/funciones
Matriz de Hallazgos
| Operación | Hallazgos | Problemas que genera | |
| Categoría | Aspectos de análisis | ||
| Organización operativa | La documentación permite identificar las principales cadenas de valor de la organización y los flujos inter e intra institucionales | ||
| La organización centra sus principales cadenas de valor y procedimientos operativos en lograr las prioridades organizacionales. | |||
| Respecto a las interacciones inter institucionales, la organización define una operación proactiva para mantener el flujo de su producción. | |||
| Capacidad táctica | Las actividades que realiza la organización se enfocan a generar o dar valor agregado a los productos que materializan las prioridades de la organización. | ||
| La operación permite valorar la productividad de los puestos que intervienen en las cadenas de producción | |||
| La descripción de los procedimientos cuentan con elementos que propician una eventual mejora | |||
| Consistencia funcional – operacional | Los puestos colaboran en las cadenas de producción de manera consistente con su posición jerárquica dentro de la organización | ||
Resulta conveniente que el grupo de diagnóstico diseñe submatrices para sistematizar la información obtenida. Esto hará más rápido el procesamiento y mantendrá el enfoque del diagnóstico.
Ejemplo de submatrices:
Elemento: Marco normativo. Punto 2, enfoque de análisis párrafo segundo.
| Nombre de área | El marco normativo soporta su planeamiento operativo | Las atribuciones / funciones son claras | Las atribuciones / funciones son redundantes | Existe consistencia atribución / función vs jerarquía | |
| 1 | |||||
| 2 |
Elemento: Operación. Punto 2, enfoque de análisis: párrafo primero.
| Nombre del procedimiento | ¿Se alinea directamente con plan estratégico? | Nombre del objetivo al que se vincula | Nombre de la estrategia que lo motiva | Nombre del indicador al que impacta | |
| 1 | |||||
| 2 |
Elemento: Operación. Punto 2, enfoque de párrafo segundo.
| Nombre área | Nombre procedimiento | El nombre refleja lo sustantivo del procedimiento | Es sustantivo | Número de actividades | Numero de actividades de operación (que agregan valor al proceso) | Tiempo consumido | Describe a los actores específicos | |
| 1 | ||||||||
| 2 |
Conclusiones
Como lo mencionamos al inicio, esta es una metodología probada para dar un panorama general pero certero de la situación actual de alguna organización. La metodología puede apoyar a aquellas organizaciones que no saben por dónde empezar y evitar que, ante la crisis o urgencia, recurran a empresas externas para una intervención “rápida” que le termine dejando una mala experiencia.
Existen casos en los que la ayuda de un externo es necesaria y relevante, principalmente cuando se trata de empresas que debido a su grado de especialización y actualización pueden ayudar a plantear soluciones que no han sido previstas por los miembros de la organización. Estos casos suelen ser bastante útiles y redituables para el gobierno, sin embargo no resulta así en los casos en los que sólo se paga por documentar problemas que en muchos casos ya han sido, incluso, sobre diagnosticados al interior.
