El Sistema Nacional Anticorrupción (SNA) es un mecanismo complejo; su estructura involucra a distintos actores, instancias, poderes y ámbitos de gobierno. Entre los participantes se gestan dinámicas que los hacen interdependientes entre sí, con atribuciones que parecen no superponerse en lo teórico, pero que será difícil mantener en lo práctico.
Es común que en proyectos públicos se destine mucha energía a la etapa del diseño, sobre todo al normativo, pero se ha probado que éste no es suficiente para conseguir los propósitos o marcar la ruta de las operaciones.
El SNA se constituye como una red institucional en donde voluntad, cooperación y capacidad son esenciales para el funcionamiento efectivo. El arranque del sistema está iniciando, por lo que es oportuno pensar en algunas pautas que ayuden a establecer buenos cimientos para su materialización integral.
¿Qué necesita el Sistema Nacional Anticorrupción?
1. Formar una red positiva
Será de suma importancia conformar una red en la que todos los actores se desenvuelvan positivamente, es decir, donde estén dispuestos a que el combate a la corrupción tenga los resultados esperados. Parece obvio, pero no todos los actores están dispuestos a lograr que el sistema funcione.
Construirla implica trabajar en el nivel directivo, aunque también en el operativo, pues ambos serán necesarios para mantener la red viva y activa. Los liderazgos son determinantes para concretar los primeros pasos e influir de manera que otros se sumen de manera proactiva.
El liderazgo positivo se nutre de aquellos que están convencidos de que el cambio es posible. Para que sea reconocido y sostenible, debe contar con interés, empatía, solidaridad, actitud de servicio y transparencia.
Contrario al liderazgo positivo, que es vital para la red, es probable que también surjan actores que generen mucho daño por su falta de voluntad y cooperación. En el nivel directivo es más común que se realice la neutralización de antilíderes, es decir, los opositores a la causa, detectando y usando la motivaciones que los actores tienen, lo que incluye el miedo al desprestigio por no sumarse de cara a una carrera política o administrativa promisoria. Vale recalcar que el antilíder no necesariamente es alguien malintencionado, sino un actor cuyos entornos (profesional e individual) se están viendo afectados.
2. Romper los silos
A menudo las organizaciones tienen dificultades para compartir un enfoque común; sus unidades organizacionales se enfocan en objetivos particulares y dejan de ver si sus esfuerzos están siendo concordantes con la estrategia y los objetivos a largo plazo, o sea, actúan de manera dividida o en silos.
Un elemento fundamental para evitar actuar de esta forma es lograr que permee una visión razonablemente común y trascendente para todos los actores dentro de la red. La visión compartida es un proyecto que reduce la posibilidad de fragmentación operativa, la cual puede generar parálisis de pugnas entre los actores.
Para que el SNA opere adecuadamente, debe autoconcebirse como un organismo en donde todos sus componentes tienen cabida por una razón: sus órganos tendrían que ser conscientes de que el desempeño parcial o nulo atrofiará la labor de la estructura en conjunto.
3. Operar desde el campo
Otro elemento importante es evitar que el SNA se materialice sólo en reuniones ejecutivas de la alta burocracia para charlar sobre el tema de manera general, ya que, a pesar de tener buenas intenciones, jamás pasarían del intento.
Para obtener resultados, es preciso doblarse las mangas con los contadores, abogados y demás servidores públicos de la gran red operativa y trabajar con ellos, retomar y amoldar la filosofía de Nissan México para el gobierno y declarar que “los problemas de nuestros fiscalizadores son nuestros problemas; por lo tanto, vamos a apoyarles a resolver los retos en la detección, substanciación y sanción de conductas indeseables porque si lo hacen bien, el SNA en conjunto estará funcionando bien”.
4. Posibilitar el aprendizaje
Finalmente, otra pauta para que el SNA opere efectivamente es aceptar que los proyectos nuevos, sobre todo de esta magnitud, tienen un sinnúmero de imponderables que tendrán que resolverse conforme vayan apareciendo. El diseño será a todas luces perfectible porque no todo puede vislumbrarse hasta el momento en que ha salido a la práctica.
Es importante establecer un mecanismo de medición y control eficaz que exponga todas las fallas del sistema, y estar dispuestos a reconocerlos y corregirlos, incluidos los que devengan de las leyes. Para esto es fundamental dejar atrás esa cultura tan dañina de ocultar lo que no está resultando por miedo a que se juzgue de incompetencia a los involucrados y a sus estructuras, y ser valientes en asumir y enmendar los errores.
