Durante las últimas dos décadas, el concepto de la gestión del cambio ha hecho presencia en Latinoamérica. El aumento de la inversión extranjera en nuestros países también trajo consigo prácticas organizacionales de la mano de las multinacionales.
Según datos de la Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL) de 2016, “los proyectos con intensidad de tecnología media alta han crecido del 30% al 60% en la región (entre 2003 y 2015)”, manteniéndose estables.
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En este ambiente globalizado, el Estado cumple dos retos preponderantes en la Transformación Digital:
1. Preparar y facilitar el desarrollo de las Tecnologías de la Información
El papel del Estado es fundamental en este proceso de digitalización, ya que define las políticas que rigen el ecosistema, regula la industria y puede facilitar la oferta y promover la demanda.
2. Digitalizar la operación
Tanto de sus entidades públicas como de sus servicios, además de la información al ciudadano para garantizar mayor productividad, transparencia y acceso.
Por este lado interno, la complejidad organizacional estatal tiene unas características muy propias para afrontar los cambios: estructuras jerarquizadas, múltiples controles internos y externos, largos procesos de toma de decisiones, principios de competencia de mercado y de colaboración difusos, así como culturas influenciadas por la normatividad, la solidez y la consistencia algo distantes de la flexibilidad, más común en empresas comerciales.
El caso colombiano
Contamos con un marco normativo que favorece e impulsa la aplicación de técnicas de gestión del cambio en las transformaciones del sector público. Esto no garantiza el uso de las mejores prácticas de este campo, pero es un gran paso para ello. En las organizaciones normativas el marco legal es fundamental para impulsar los cambios.
Son dos los principales avances en este tema: el artículo 75.2 del Decreto 1227 de 2005 que lleva a las entidades a evaluar la adaptación al cambio organizacional y adelantar acciones frente al cambio, y el artículo 2.2.4.7 del Decreto 1083 de 2015, el cual establece la adaptación al cambio como una competencia necesaria para todos los funcionarios y la define como el hecho de enfrentar con flexibilidad las situaciones nuevas asumiendo un manejo positivo y constructivo de los cambios.
También destacan dos publicaciones: la “Guía del dominio del uso y apropiación de soluciones tecnológicas” en 2014 y “Reinventarnos: guía de gestión del cambio del sector minero energético”, en la que tuve el privilegio de escribir durante 2018.
Para tener en cuenta
Dentro de la gestión del cambio es oportuno abordar la dimensión cultural de la organización, ya que el pensamiento digital trae nuevos retos sociales y culturales.
Las culturas predominantes en lo público están asociadas a estructuras muy jerárquicas, normativas, cerradas y menos flexibles. Por el contrario, la cultura de lo digital es cercana a la apertura, colaboración, construcción colectiva y a relaciones más próximas y horizontales mediante el diálogo continuo, la retroalimentación, el trabajo en equipo y los procesos transversales, entre otros aspectos.
Paralelamente, el acompañamiento directo a los proyectos de digitalización requiere trabajar en frentes que se repiten en la mayoría de los casos:
1. Comunicación
Aspectos como el kick off del proyecto o el uso de medios de comunicación interna suman. Sin embargo, los mayores desafíos están en crear sistemas de comunicación reales y efectivos. Para ello, las reuniones de seguimiento, los espacios de conversación, escuchar al usuario y la participación facilitan el proceso de cambio.
2. Capacitación
Para afrontar el cambio, la capacidad técnica es básica y se debe acompañar para que cumpla su objetivo. Además, es necesario identificar necesidades de formación en habilidades humanas para mejorar la adaptación al cambio: liderazgo, comunicación, reuniones efectivas y metodologías del proyecto, entre otros.
3. Gestión de grupos de interés
Conocer a los actores involucrados en el proceso ayudará a gestionar las barreras y resistencias al cambio, y a identificar impulsores que puedan aprovecharse.
4. Liderazgo
Los líderes de la entidad deben impulsar las iniciativas de digitalización; si no, el riesgo de fracaso puede ser bastante alto. En organizaciones estatales, las directivas pueden ser autoridades nacionales o locales y representan la voluntad constitucional y popular (alcaldesas, gobernadores, directores, presidentes, etcétera). Sus miradas normalmente están en lo externo y es un verdadero reto que orienten su atención a los proyectos internos de la Transformación Digital.
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Para concluir, considero estos elementos como esenciales para gestionar el cambio en las organizaciones en general. No obstante, hay que recordar que el paso definitivo para impulsar la Transformación Digital en lo público es el compromiso de su primera línea directiva y el reconocimiento y la gestión de las características propias de lo estatal.
