¿Cómo innovar en la era de austeridad?

La necesidad de impulsar los objetivos primordiales de las instituciones públicas bajo principios de austeridad es constante. A pesar de que el gobierno opera siempre con recursos limitados, existen coyunturas, como es ahora la caída de los precios del petróleo, que obligan a los gobiernos a tomar medidas extremas para obtener un máximo de eficiencia en su gestión. Reconocer la palabra “crisis”, entenderla y actuar sobre ella es una cualidad necesaria para cualquier servidor público que aspire a estar a la altura del buen ejercicio público.

En momentos de crisis resulta evidente priorizar los proyectos que se vinculan con la razón de ser de las instituciones de gobierno, sobre todo aquellos que generan la mayor cantidad de bien público. De manera contraria, las restricciones de gasto impactan directamente en los proyectos de soporte o de mejora de la gestión interna, sin que resulte evidente que la cancelación de estos proyectos puede mermar la capacidad institucional en el mediano o largo plazo, iniciándose así un círculo vicioso que poco beneficiará en el futuro. En tiempos de austeridad el reto no es dejar de lado los proyectos soporte, sino realizar los que sean fundamentales con el mínimo de recursos públicos.

Uno de los proyectos de mayor relevancia al interior de la administración, que con frecuencia es relegado en momentos de racionalidad extrema, es el de la formación de los servidores públicos. Resulta indiscutible que si algo necesita el gobierno es contar con servidores públicos cada vez más capacitados para enfrentar retos de mayores dimensiones y complejidades con recursos escasos. La interrogante es ¿cómo hacer para lograr una mayor efectividad en tiempos de crisis y no cancelar proyectos soporte? En el presente artículo, te presento un caso de éxito respecto al uso de tecnologías de la información y comunicaciones en un proceso interno de formación. En las siguientes líneas te describiré su conceptualización, la descripción de las problemáticas, las soluciones que albergaba el proyecto y los resultados que se obtuvieron. Al final del texto incluiré una serie de lecciones que estimo relevantes y que, sin ser conclusivas, pueden servir como una referencia para innovar en tiempos de crisis mediante proyectos tecnológicos.

El Caso

El caso que he seleccionado data del 2009, año más cercano de clara racionalidad gubernamental. El caso fue el diseño e implementación del Diplomado en Mejora de la Gestión y Gerencia Pública, impartido a miembros de los Órganos Internos de Control (OICs) de la Secretaría de la Función Pública (SFP).

Antes de la implementación de este proyecto, la formación de la SFP se dividía en 2 vertientes: la primera era la capacitación en los programas promovidos por la misma institución y era impartida por los funcionarios públicos que formaban parte de las áreas que diseñaban e impulsaban dichos programas; la segunda era la capacitación en temas complementarios, impartida mediante la contratación de empresas externas.

Ambas vertientes se vinculaban con el cumplimiento de 40 horas de capacitación anuales obligatorias para cada uno de los servidores públicos de los OICs. La formación se llevaba a cabo a partir de cursos impartidos de manera presencial, lo que hacía que formadores y formados tuvieran que ausentarse de sus lugares de trabajo, teniendo un impacto en costos directos (por el desarrollo de la logística para los cursos o la contratación de los mismos) e indirectos (ya que los participantes se ausentaban desde mañanas hasta días enteros porque no todos residían en el Distrito Federal, que era en donde se impartían los cursos)[1].

Los cursos que facilitaban los mismos servidores públicos de la SFP eran débiles en cuanto a características adecuadas para el fomento del aprendizaje, no porque estos tuvieran pocas capacidades profesionales (puesto que era evidente su conocimiento técnico), sino porque no eran especialistas en docencia y su material carecía de elementos necesarios para una formación efectiva. Estos cursos se enfocaban estrictamente a las actividades diarias de los miembros de los OICs y no consideraban el fortalecimiento de otras capacidades técnicas o gerenciales requeridas para el cumplimiento de sus objetivos.

En el caso de la formación complementaria, se carecía de una estrategia global y criterios que vincularan los conocimientos necesarios con los objetivos de la Coordinación de Órganos de Vigilancia y Control, que es a donde se encontraban adscritos los miembros de los OICs. En esta vertiente se daban cursos tan variados como planeación estratégica o incluso motivacionales, con instituciones académicas o empresas consultoras de distintos costos, pero sobre todo con distintos grados de especialización respecto al servicio público.

En ambos casos, por restricciones presupuestales y de logística, los cursos se desarrollaban con un mismo nivel para todos los participantes, generalmente básico, haciendo rígida la capacitación y ocasionando que se contrapusiera con la diversidad de perfiles de los miembros de los OICs. Toda esta situación generaba desmotivación en los participantes, ya que mientras algunos aprovechaban la mayor parte de la información, otros veían como ocioso el tiempo invertido a la capacitación. A estos últimos no les quedaba tiempo para su actualización profesional debido a que el trabajo y los requerimientos de formación descritos les consumían gran parte de su tiempo, situación que terminaba impactando en los resultados institucionales.

Los problemas

A pesar de que probablemente los problemas del caso se puedan apreciar en la explicación del mismo, nos parece importante resaltar los principales porque en ellos se basó la elección de la solución tomada. Los problemas principales fueron los siguientes:

• La formación generaba capacidades limitadas en los servidores públicos.
• El programa de capacitación era rígido y no correspondía al nivel de todos los servidores públicos, en función de sus diferencias de perfil y conocimiento.
• Existía un costo alto

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• (calculado en ese momento alrededor de unos 6.5 millones de pesos) en impartir la formación por medio de las empresas externas y respecto a las horas requeridas para los servidores públicos involucrados.
• Se tenía baja motivación para el cumplimiento del programa formativo, en virtud de que los materiales no denotaban una formación especializada y ocupaba tiempo que se estimaba podría aprovecharse en una formación de mayor nivel, aunque ésta fuera pagada por cada servidor público.
• Existía dispersión geográfica que elevaba los costos y hacía más difícil la asistencia de los involucrados.
• Existía desvinculación respecto a la formación para las habilidades del día a día y la formación complementaria, menguando la generación de competencias.
• Se contaba con recursos limitados debido a la situación económica adversa de ese entonces.
• Se carecía de una estrategia integral respecto a la visión de la formación de los miembros de los OICs.

El planteamiento de la solución

La institución, de la mano con una empresa especializada en formación, creó una solución tecnológica para mejorar sustantivamente la formación de los miembros de los OICs. La propuesta fue crear un diplomado en línea que combinara la formación del día a día, la formación sobre herramientas técnicas para el cumplimiento del trabajo y la formación en capacidades gerenciales para tener un mejor desempeño en su actividad directiva. El diplomado fue llamado “Mejora de la Gestión y Gerencia Pública”.

Para el desarrollo de este programa, la SFP buscó un socio estratégico vinculado e interesado por el servicio público. Esto provocó que existiera un verdadero esmero por la construcción del plan de estudios en cada uno de los materiales del curso. Asimismo, se logró que el costo se redujera considerablemente respecto de otras ofertas del mercado. La plataforma que se utilizó era dinámica, con un alto grado de contenido práctico tanto en el material como en las valoraciones de conocimiento. El programa se desarrolló bajo la siguiente ideología: “hay que enseñar a HACER, y no sólo a conocer, algo de una forma nueva o de una manera distinta a la hecha hasta ahora”.

El diplomado se componía de 15 módulos que estructuraban los distintos niveles de formación requerida para los funcionarios mencionados. Para la elaboración del plan de estudios se elaboró un diagnóstico minucioso respecto a las capacidades requeridas y las asignaturas que permitirían obtenerlas. El diagnóstico contempló la inclusión de las distintas áreas de la SFP que impulsaban los programas que tenían que ser implementados por los miembros de los OICs al interior de las instituciones del gobierno federal.

A partir de la liberación de los módulos, los titulares de los OICs podían realizar su propio diagnóstico de necesidades de capacitación y elegir al menos 7 para acceder al programa formativo. El programa permitía diagnosticar el nivel de conocimiento de los participantes, permitiéndoles tomar sólo aquellos cursos en los que presentaban mayores debilidades, siendo así en la práctica un programa personalizado, atrayendo la atención e interés de los participantes. Cada programa se convertía en un reto interesante para cada uno.

Al ser un curso en línea, los alumnos podían hacerlo desde su casa, ahorrando en tiempo y recursos de traslado y disminuyendo las excusas por ausencias. Existían actividades diarias que eran programadas en horarios que no obstruían el cumplimiento de las responsabilidades de su trabajo. A partir de blogs y otras actividades de apoyo, los participantes podían interactuar a pesar de que fueran de diversas partes del país, y al tener cada uno las mismas funciones, podían compartir experiencias respecto a las soluciones empleadas por algunos para superar obstáculos respecto a la implementación de los programas que les eran encomendados.

En un principio, la formación se impartió únicamente para los directivos de cada OIC; sin embargo, la plataforma permitió que 2 o 3 miembros de los equipos también pudieran integrarse al programa formativo.

Los resultados

Los resultados, así como los problemas detectados en un principio, fueron de magnitud tanto cuantitativa como cualitativa. Vale la pena precisar algunos de ellos:

• Aumento del 156.41% de la cobertura de formación, pasando de 195 a 500 servidores públicos.
• Reducción de los costos de formación en un 84.61%, de 6.5 millones a 1 millón de pesos.
• Aumento de las horas de capacitación de 75%, de 40 a 70 hrs. por alumno.
• Aumento de la motivación para la conclusión del curso, ya que además de cumplir con el programa de formación, los participantes obtenían un reconocimiento oficial con nivel de diplomado de una institución especializada y ajena a la SFP.
• Término de las ausencias de los formadores y formados a sus lugares de trabajo.
• Facilidad para cursar los módulos desde distintos sitios y en distintas horas.
• Aumento en las capacidades a partir de la formación práctica y especializada.

Las lecciones del caso

El Diplomado en Mejora de la Gestión y Gerencia Pública, fue un caso de éxito digno de rescatar. Su diseño no sólo se limitó a la incursión de la formación en línea tradicional, sino que se construyó de la mano de un actor especializado, cuidando que cada detalle de él se enfocara en la solución de alguno de los problemas detectados.

A partir de este caso es importante rescatar algunas lecciones que, sin asumir como una receta mágica, pueden ser de utilidad para innovar en tiempos de crisis.

1. Parte de conocer y entender tus problemas:

A pesar de que esta es una de las lecciones que más hemos escuchado, es de las que más cuesta insertar en la consciencia de los servidores públicos al momento de diseñar estrategias, proyectos, políticas gubernamentales o políticas públicas. Si no conoces tus problemas es casi imposible que puedas plantear alternativas de solución exitosas.

Si bien la formación en línea no es en sí misma innovadora en estos tiempos, la solución del caso sí lo fue por sus especificidades. Si la decisión hubiera sido contratar cualquier curso en línea, es posible que se solucionara el problema del desplazamiento y tal vez el del costo y cobertura, aunque hubiera prevalecido el problema de la inflexibilidad, la desvinculación con un programa estratégico, el aprovechamiento (por el tipo de plataforma) y la desmotivación, que eran cruciales en la situación que se vivía.

El proyecto de formación del caso fue implementado a raíz de las necesidades del diagnóstico y no al revés. Es por ello que se planteó buscando atacar las mayores problemáticas posibles, sin perder su esencia inicial.

¿Cómo hago para materializar esta lección?

Muy fácil, pregúntale a los involucrados. Preguntar a los responsables y receptores de la formación los problemas que viven es estos procesos es una acción que puedes operar rápidamente y que te dará información certera. A los responsables siempre es mejor preguntarles en una entrevista, a los receptores de la capacitación, puede bastarte con elaborar un cuestionario que incluso podrás operar en línea.

2. Busca un socio interesado en hacer un aporte al servicio público:

Existen muchas organizaciones dispuestas a trabajar con el servicio público. El gobierno abierto nos impulsa a encontrar soluciones de la mano con la sociedad. Existen ONGs, Organismos internacionales, instituciones académicas y, por qué no, empresas que están interesadas en colaborar con el gobierno. Si bien la mayoría de las mencionadas también requieren de cubrir costos para su operación, se pueden obtener algunos de estos servicios a costos muy bajos si existe la voluntad para cooperar con el gobierno. En el caso descrito, el socio seleccionado más que tener su interés centrado en una ganancia económica, también compartió la idea de general un beneficio real para el servicio público.

¿Cómo hago para materializar esta lección?

Has un mapa estratégico de prospectos. Una vez que tengas identificados tus problemas, analiza quién reúne las características para ser un socio estratégico y pide una cita con el actor clave de esa organización para plantearle el proyecto. Prepárate en extremo, define lo que quieres obtener del encuentro y estructura tu participación, esto es crucial ya que en esta reunión deberás darte cuenta si es el socio correcto o no.

3. Cuéntale al experto tus problemas:

Es muy común que los servidores públicos, sin ser expertos en los temas tecnológicos, planteemos soluciones con una visión limitada. En la mayoría de los casos solemos llevar procesos físicos a sistemas tecnológicos, automatizando la burocracia. Contarle al experto tus problemas, te da la posibilidad de contar con una gama más amplia de posibilidades de solución. En este caso, es probable que se cayera en el error de solicitar digitalizar la formación que se daba en ese momento, igual de poco didáctica y desvinculada de sus propósitos; sin embargo, la apertura que se le dio al socio tecnológico hizo que se llegara a un proyecto que superó las expectativas de todos los involucrados.

¿Cómo hago para materializar esta lección?

Imponte el derecho de hablar sólo de problemas. Si tienes al experto enfrente no desaproveches el tiempo mostrándole lo mucho que sabes, al contrario, motiva a que te plantee todo lo que se puede hacer entorno a tu proyecto. Si sigues esta pequeña sugerencia, puedes obtener 2 beneficios: 1) ampliar tu visión sobre las soluciones o 2) darte cuenta si tienes a un charlatán enfrente.

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[1] Los costos indirectos siempre tienden a minimizarse porque se dan por “pagados” a partir de los salarios de los servidores públicos, pero si se realiza un cálculo de lo que representa el pago de nómina en personas, horas o días de ausencia, no resulta menor para el gobierno.