En semanas pasadas compartí algunas reflexiones sobre cómo mejorar el sistema de control interno que hoy está a cargo de los Órganos Internos de Control del gobierno. Dichas ideas abonarían sin duda al escenario actual, pero es justo decir que serían mejoras incrementales en una realidad que tal vez demande ahora cambios de visión sobre los mecanismos de control actuales.
La dinámica actual del sistema de control administrativo es la siguiente: hay en el gobierno organizaciones que operan bajo la visión particular de su titular, que decide sobre los objetivos y recursos institucionales; por otro lado existen actores “externos”[1]que vigilan que se cumplan las reglas de la administración pública. Como es común, al vigilado no le gusta rendir cuentas, por lo que guarda información celosamente; cuando la información se abre, se inicia un proceso burocrático que intenta identificar, investigar, demostrar, sostener y eventualmente castigar jurídicamente una acción indeseable; después de meses o años en los que transcurren estos procesos, en los casos más dramáticos que implican el mal uso de recursos públicos, el perjuicio estará ya hecho y casi siempre sin remedio de corregirse.
Es verdad que la anterior es una descripción generalista de la realidad, pero útil porque nos ayuda a entender cómo opera el esquema de control hoy en día. Sirva además para mostrar que el control en el presente se opera desde un paso posterior al espacio donde puede cometerse una falta, con la esperanza de que después pueda corregirse. En la dinámica actual podemos esforzarnos por tener a los mejores fiscalizadores (honestos, efectivos y sin tacha), pero difícilmente lograremos grandes resultados por estar siempre en una estrategia reactiva.
Dicho esto, podríamos anticiparnos un paso en el combate a la corrupción separando la búsqueda de resultados institucionales de la administración de los recursos, es decir, desvincular a los titulares de las organizaciones gubernamentales de los responsables de la administración del dinero, por medio de una estrategia de centralización de éstos últimos que incluya su designación, operación, evaluación, desarrollo y separación.
Crear una estrategia centralizada de “administradores” (Oficiales Mayores, Directores Generales de Administración u homólogos) además de posible, impacta significativamente el esquema de pensamiento burocrático actual. Hace apenas un par de años pudimos probar este esquema en una entidad federativa y “sacó chispas”. En esta experiencia descubrimos que los titulares de los órganos de la administración pública no se sienten amenazados y mucho menos maniatados con la presencia de un buen contralor, pero perder el control y la influencia intrínseca sobre el uso de los recursos institucionales, eso sí que no les gustó nada.
Si se centraliza el control sobre los administradores y se les designa y maneja desde un área central, cuyas reglas y lineamientos respondan a la visión del responsable del ejecutivo, por supuesto asumiendo que éste quiera combatir de manera real la corrupción de su gobierno, podríamos ver en el corto plazo cambios importantes en los resultados a favor del combate a la corrupción. ¿Por qué afirmamos esto? Porque los mayores escándalos que estamos viendo tienen cabida en los intercambios de dinero o favores a causa de la asignación de contratos de obra, adquisiciones y pago de servicios, por mencionar algunos, todos éstos decisión de una dupla poderosísima, el titular de la organización y su aliado y actor incondicional: su administrador.
Esta nueva visión pudiera parecer un planteamiento incluso “antinatural” organizacionalmente, pero no lo es, incluso sería muy útil para mejorar otros aspectos de funcionamiento institucional, veamos algunos:
Permite que cada quién se dedique a lo suyo.El titular de la organización debe concentrar toda su atención y energía a los objetivos institucionales, y el administrador a buscar las mejores condiciones de gasto para el gobierno de la mano de un servicio de provisión óptimo para la organización.
Centraliza la responsabilidad.En este esquema ya no hay complicidades, si se gastan mal los recursos del gobierno será responsabilidad directa del administrador y del área centralizadora, no hay más, lo cual nos acota el campo de acción por un lado, y por otro, al estar “bajo la lupa” se establecen incentivos intrínsecos para que los administradores se apeguen al bien común.
Motiva la vigilancia focalizada.De la mano de lo anterior, pero desde el aspecto del día a día, al tener a los administradores centralizados sería más fácil establecer un esquema de vigilancia sobre ellos, basado en la medición de sus resultados, comportamientos, servicios y eficacia, por mencionar algunos. Asimismo, aunque un poco más dramático, se podrían establecer esquemas permanentes de valoración de confianza, pruebas psicológicas y evolución patrimonial.
Facilita el control de la información.Al depender de una gran administradora central, todos los procesos de información deberían correr por un mismo sistema, superando la opacidad actual en los procesos administrativos, sobre todo los que involucran recursos. Esto además de mejorar el control beneficiaría la rendición de cuentas del gobierno. En este sentido podrían aprovecharse los sistemas de compras actuales como plataforma de operación general, por poner un ejemplo.
Genera más mejoras y más efectivas.Al compartir procesos, podrían hacerse mejoras de alcance general con beneficios en tiempo y recursos públicos. En este sentido podría concretarse la implementación de esquemas tecnológicos actuales de administración (como los GRPs) o experimentar con nuevos modelos de administración basados en tecnologías de vanguardia, como las cadenas de bloques (Blockchain) por ejemplo.
Habilita un esquema de profesionalización de administradores.Desde el ingreso hasta la separación del cargo, se podría tener un esquema especial para estos puestos. En el ingreso se podría establecer un sistema transparente de designación basado en el mérito y la comprobación de la confiabilidad de la persona. Asimismo podría buscarse un esquema de remuneración justa con base en la responsabilidad del puesto. Respecto de su desarrollo, al contar con un “tronco común”, podrían ser fortalecidos con programas de capacitación y formación únicos, permitiendo en un futuro la movilidad basada en el mérito. Si esta medida fuera adoptada por distintos gobiernos podría haber incluso una migración natural a distintas áreas de administración, por causas de desarrollo profesional o personales.
En la experiencia que comenté anteriormente, donde se implementó un esquema similar, hicieron falta a penas algunos cambios jurídicos para poder conseguirlo, por lo cual, estamos convencidos de que es una propuesta viable que busca sólo de voluntad para su implantación. El reto podría ser menor en las administraciones por venir que en las actuales, ya que en estas últimas puede recibirse como una medida de desconfianza a los colaboradores actuales, aunque propiamente no se trate de confiar o no en la gente a la que se le ha conferido un encargo, sino en experimentar una nueva forma de control que beneficie al proyecto de gobierno, que es de todos.
Finalmente, ¿qué hacer entonces con los Órganos de fiscalización actual? Existen tareas que es preciso conservar, como la recepción de quejas, denuncias y la resolución de las mismas, y la vigilancia del buen servicio institucional; sería deseable que estas funciones fueran conservadas por un ente externo.
[1]Los Órganos de Control Internos, al menos en el gobierno federal, dependen jerárquicamente de la Secretaría de la Función Pública, pero su carga presupuestal la llevan las organizaciones en las que se asignan, razón que hace que la independencia sea menguada ante la dependencia administrativa de la organización a la que fiscalizan.