A estas alturas, prácticamente todos los involucrados en la administración pública hemos escuchado, conocido o aplicado distintas herramientas asociadas a la llamada Nueva Gestión Pública (NGP). La NGP se impulsó en Reino Unido, Estados Unidos, Australia y Nueva Zelanda (entre otros) en la década de los 90, con el objetivo de implantar un modelo de estado basado en principios de eficacia, eficiencia, ética en el servicio público, orientación a resultados y la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y demandas ciudadanas como fin último y primordial de la acción pública[1]. Para la NGP, la transformación y mejora de las agencias públicas es esencial para lograr sus principios.

En la administración pública mexicana se retomó esta corriente desde el periodo de gobierno de Ernesto Zedillo (1994 – 2000), aunque el mayor auge se dio en el periodo del presidente Vicente Fox (2000 – 2006) con la implementación de la Agenda de Buen Gobierno. Después del “boom” del sexenio de Vicente Fox se ha ido abandonando poco a poco la implementación de las herramientas de la NGP en México y con ello, al parecer, también la búsqueda de la mejora organizacional para alcanzar esos principios que más allá de ser coincidentes con esta corriente administrativa son condición irreductible del ejercicio público.

Para esta participación en nuestro Blog, hemos querido “rescatar” y sugerir una de las herramientas más completas desarrolladas en el contexto de la NGP: los llamados Modelos de Excelencia. Estos modelos identifican distintos elementos organizacionales y los integran para orientarlos a la búsqueda de resultados. Como todo modelo, toman una realidad compleja y la esquematizan para poder trabajar con ella, creando un marco que posibilita el análisis y la acción.

Existen al menos 5 Modelos de Excelencia que han sido usados en la administración pública: el Modelo EFQM de Excelencia (1999), el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (1999), el Marco Común de Evaluación -CAF- (2000), el Modelo de Calidad INTRAGOB (2001) y el Modelo de Gestión de Calidad para la Administración Pública (2008); y que pueden utilizarse por cualquier organización.

El Modelo EFQM de Excelencia (por las siglas en inglés de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), fue el pionero en la materia y fuente de inspiración de los modelos subsecuentes. Su esquema gráfico es el siguiente[2]:

Modelo EFQM de Excelencia

excelencia

El modelo forma un esquema holístico en donde todas las partes, llamada criterios, además de estar interconectadas, sirven de precursores y destinatarios de la retroalimentación organizacional. De acuerdo con la Guía de Autoevaluación para la Administración Pública (1999), el modelo puede explicarse como sigue: “los resultados globales, a las personas, a los clientes y a la sociedad, devienen de un liderazgo y estilo de gestión que impulsa la estrategia, desarrolla a las personas, gestiona eficientemente sus recursos y orienta sus procesos a los clientes/ciudadanos”.

En mi interpretación, los modelos sugieren que la organización pública debe enfocarse a generar tres tipos de resultados para alcanzar impacto integral: los resultados en la gestión interna (en las personas), los resultados en el otorgamiento de trámites o prestación de servicios (a los clientes) y los resultados de políticas públicas y gubernamentales (a la sociedad). Estos resultados sólo podrán obtenerse por medio de la alineación y potencialización del estilo de Gestión (el liderazgo y las alianzas), la visión (política y estrategia), los recursos (las personas y recursos) y la operación (los procesos).

Sin pretender ser demasiado exhaustivo en estas líneas, considero pertinente compartir los elementos mínimos que deben conocerse sobre los Modelos de Excelencia.

Componentes del Modelo

Criterios

Los modelos dividen sus partes o criterios (ver esquema del Modelo EFQM) en 2 bloques, el bloque de los criterios de los Agentes Facilitadores (o de gestión) y el de los Criterios de Resultados. Los criterios de ambos bloques definen los elementos que componen a toda la organización y, de acuerdo con la bibliografía de los modelos, se realizó un amplio consenso en Europa para definir los que fueran comunes y determinantes en la misma.

Los 5 modelos mencionados guardan amplias similitudes entre sí, esto puede notarse a partir de la siguiente matriz[1]:

Matriz de contraste de los criterios de los Modelos de Excelencia

Captura de pantalla 2016-02-29 a las 8.14.29 a.m.

Sistema de puntaje

Una de las características que hacen que los modelos sean altamente útiles, es que funcionan como una herramienta de autoevalaución. Es por ello que a cada uno de los criterios se les ha asignado un puntaje. El total del puntaje, establecido en una escala de 100 puntos, define lo cerca o lejos que una organización se encuentra de la “excelencia”.

El puntaje asignado a los criterios deviene a su vez de la calificación que se determine para sus subcriterios. Cada criterio contiene un conjunto de subcriterios que lo describen a partir de una serie de sentencias que definen el estado ideal de la organización. La asignación de puntos o “calificación” de los subcriterios determina el estado actual, permitiendo a la organización identificar sus puntos débiles y discriminar sus prioridades para el diseño e implementación de sus propias propuestas de mejora, en función de los resultados que quiera obtener en el corto, mediano y largo plazo.

Herramientas para llevar a cabo una Autoevaluación

Para llevar a cabo la puntuación o “calificación” de los criterios y sus subcriterios, los modelos antes descritos coinciden en usar al menos dos tipos de herramientas: el cuestionario y el formulario.

Cuestionario

El cuestionario permite realizar la autoevaluación de manera rápida y a bajo costo. A pesar de que se pueden obtener resultados rápidos con él, su eficacia depende de la calidad en el diseño de las preguntas, la familiaridad que puedan alcanzar los participantes con la herramienta y el grado de conocimiento que tengan los participantes sobre los temas a evaluar. Este método puede arrojar un diagnóstico con un panorama general que es suficiente para que organizaciones que no han incursionado en este tipo de herramientas den sus primeros pasos.

De acuerdo con la Guía de Autoevaluación para la Administración Pública (1999), los pasos sugeridos para aplicar el cuestionario son los siguientes:

  1. Crear un grupo de evaluación.
  2. Entender, por parte del grupo de evaluación, el sistema de puntuación y los elementos a valorar.
  3. Puntuar individualmente cada cuestionamiento, tomando como base la descripción que más se apegue a la realidad de cada elemento.
  4. Hacer un consenso grupal de las respuestas del cuestionario.
  5. Determinar el puntaje final de los criterios y subcriterios.

Formulario

El formulario es un método más preciso que el cuestionario, ya que mientras en este último la asignación de la calificación se realiza con base en la “opinión” de los miembros de la organización, en el formulario la calificación se determina con base en la presentación, revisión y análisis de las evidencias que comprueban el estado de cada sentencia relacionada con los criterios y subcriterios.

En el caso de formulario se define un grupo de especialistas en la organización que dirige e implementa la autoevaluación, a pesar de que el grupo es cerrado la participación de toda la organización se logra a partir del otorgamiento o generación de las pruebas requeridas.

Para este método podrían proponerse los siguientes pasos:

  1.  Crear un grupo de evaluación.
  2. Entender, por parte del grupo de evaluación, el sistema de puntuación y los elementos a valorar.
  3. Solicitar, recabar y analizar la evidencia.
  4. Puntuar cada cuestionamiento, tomando como base la evidencia presentada.
  5. Hacer un consenso grupal la puntuación.
  6. Determinar el puntaje final de los criterios y subcriterios.

Lógica PDCA-REDER

Hasta ahora hemos hablado de la puntuación o “calificación” pero no de los criterios de su asignación. La calificación se asigna realizando una tabla de puntos que toma como base las etapas de circulo de “PDCA” o “Ciclo de la Calidad Total”, que se compone por: Planificar, Desarrollar, Controlar y Actuar. Por tanto, la calificación, ya sea en respuesta (cuestionario) o evidencia (formulario), atiende a qué tan cerca se está de cada etapa. Los puntos o “calificación” más bajos corresponden a los casos en que no se comprueba la existencia de ninguna etapa del ciclo y la más alta a los casos en que comprueba que se han abarcado todas las etapas en cada uno de los criterios. Las calificaciones intermedias coinciden de manera ascendente con el orden de las etapas del ciclo PDCA.

En el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, la lógica del esquema PDCA se “aterriza” a partir del esquema REDER cuyos componentes son: Resultados, Enfoque, Despliegue, y Evaluación y Revisión.

Este esquema guarda la misma lógica que el ciclo PDCA, pero con algunas variantes que pueden entenderse a partir de los siguientes puntos:

  • Determinar los Resultados a lograr.
  • Planificar y desarrollar los Enfoques necesarios para obtener los resultados.
  • Desplegar los enfoques hasta asegurar una implantación completa.
  • Evaluar y Revisar los enfoques utilizados para verificar los resultados alcanzados o las áreas de aprendizaje.

Esquemas Lógicos PDCA y REDER[1]

Captura de pantalla 2016-02-29 a las 8.14.50 a.m.

A continuación, se incluye un ejemplo de tabla de puntuación basada en los esquemas PDCA – REDER.

Tabla de Puntuación basada en los Esquemas Lógicos PDCA-REDER[1]

Captura de pantalla 2016-02-29 a las 8.30.30 a.m.

Fases para la Implantación de un Modelo de Excelencia

Al igual que con los pasos para autoevaluar, la bibliografía de los modelos sugiere algunos pasos para su implementación. Los pasos coincidentes se listan a continuación:

  1. Sensibilizar al personal.
  2. Obtener el compromiso de la alta jerarquía.
  3. Preparar los procesos facilitadores.
  4. Formalizar el grupo responsable.
  5. Capacitar en el modelo y sus herramientas de autoevaluación, y realizar los ajustes necesarios.
  6. Comunicar a la organización la decisión de aplicar el modelo, su dinámica y los resultados esperados.
  7. Aplicar el modelo.
  8. Identificar y priorizar las áreas de oportunidad.
  9. Crear equipos de trabajo para el diseño e implementación de mejoras.
  10. Diseñar e implementar mejoras.
  11. Dar seguimiento implementación de las mejoras.
  12. Medir los resultados.

Los pasos anteriores se asemejan a los pasos estándar para el diseño e implementación de estratégicas o políticas dentro del gobierno, con la única particularidad de que el área de análisis se circunscribe al aspecto organizacional. Si consideramos que el estado materializa la implementación de sus políticas públicas y gubernamentales a partir de las agencias públicas, el campo organizacional se vuelve altamente relevante y su mejora indudablemente indispensable.

Para poder implementar alguno de los modelos de excelencia será necesario consultar con más detalle su composición. En estas líneas se describieron a penas sus elementos más significativos, sin embargo, la idea más importante que quisiera dejar es que decidirse por la utilización de alguno de ellos será una idea acertada, por tratarse de herramientas ya probadas y reconocidas por sus resultados. A partir de su adopción y aplicación se pueden tener muchos beneficios: como iniciar un proceso de mejora emanado del interior que no vulnere el manejo de la información del desempeño organizacional, o mejorar sin tener que invertir importantes sumas para que el trabajo sea realizado por un agente externo.

Fuentes

  • Guía de Autoevaluación para la Administración Pública, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, Ministerio de Administraciones Públicas, FIAPP-FUNDIBEQ, Madrid, 2003.
  • Guía de Autoevaluación para la Administración Pública, Modelo EFQM de Excelencia, Ministerio de Administraciones Públicas, Madrid, 2006.
  • El Marco Común de Evaluación, CAF (Common Assessment Framework) Mejorar Una Organización Por Medio De La Autoevaluación, Ministerio de Administraciones Públicas, Agencia de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios, Madrid, 2007.
  • Modelo de Calidad INTRAGOB; Desarrollado por: Ing. Alejandro Sánchez García, Ing. Marcos Rincón Prado e Ing. Fernando González González; Con la colaboración de los miembros del Consejo Técnico del Premio Nacional de Calidad y del Comité Técnico del Premio Intragob, 2001.
  • Guía de Autoevaluación de la Administración Pública, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, Madrid, FUNDIBEQ, 2003.
  • Guía de Autoevaluación de la Gestión de la Calidad, Oficina Nacional de Innovación de Gestión, Editado por la Secretaría de la Gestión Pública, Buenos Aires, 2008.

[1] Elaboración inspirada en la Tabla de Puntuación del Modelo Intragob 2001-2006.

[1] Ver: Guía de Autoevaluación para la Administración Pública / Modelo EFQM de Excelencia, p.10

[1] Elaboración propia a partir de las metodologías de los cinco modelos, ver referencias.

[1] Ramió Matas, Carles, Los Problemas de la Implantación de la Nueva Gestión Pública en las Administraciones Pública Latinas: Modelo de Estado y Cultura Institucional, en: Reforma y Democracia, Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, Caracas, 2001.

[2] Guía de Autoevaluación para la Administración Pública, Modelo EFQM de Excelencia, Ministerio de Administraciones Públicas, Madrid, 2006.

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Los Modelos de Excelencia. Una forma práctica de mejorar la organización a partir de la autoevaluación
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Sobre El Autor

Maestro en Políticas Públicas Comparadas por la FLACSO - México y en Gestión Pública por la Universidad Complutense de Madrid. Ha sido servidor público, consultor independiente y conferencista por más de una década en temas de modernización administrativa, mejora de la gestión pública, buen gobierno, innovación, desarrollo organizacional y reorganización gubernamental, en el gobierno federal, entidades federativas y municipios de México, así como en España y Latinoamérica.

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