Implantación de un social media plan en la Administración pública

El presente texto es un capítulo del libro “Casos de éxito en redes sociales digitales de las administraciones públicas“, editado por J. Ignacio CriadoFrancisco Rojas Martín y publicado por la la Escola d’Administració Pública de Catalunya. El libro en su totalidad está publicado bajo la licencia Creative Commons de Atribución, No Comercial, Sin Obras Derivadas. Pueden descargarlo en el sitio originial de la publicación.

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La llegada de Internet y, en particular, de las características interactivas de la web 2.0 en los últimos años ha dado lugar a una explosión de interés en la participación del ciudadano (Sashi,2012). Las administraciones públicas, conscientes de ello, han encontrado en las redes sociales un instrumento para apoyar los criterios de transparencia en el desarrollo de su labor y en los últimos años han iniciado y hecho efectiva su presencia oficial en plataformas de comunicación en social media.

Pero esta presencia debe seguir unos objetivos claros de comunicación bidireccional, debe ser homogénea y coherente, debe contribuir y fundamentarse en la comunicación interna y servir de instrumento para la resolución efectiva de situaciones de crisis. Estos objetivos solo son posibles si la presencia y gestión de la comunicación en redes sociales parten de una estrategia y se asegura su continuidad mediante el establecimiento de unas pautas y la dotación de un equipo humano correctamente formado y dirigido.

Se trata al fin y al cabo de la aplicación de un social media plan, o plan estratégico de presencia en redes sociales, a la comunicación institucional.

La Diputación de Alicante fue consciente de la importancia de la comunicación en redes sociales desde el año 2010. Su presencia oficial en las primeras etapas se redujo a los organismos autónomos con público objetivo externo a la provincia (Museo Arqueológico MARQ y Turismo Costa Blanca), aunque posteriormente se sumaron otras áreas u organismos autónomos con clara vocación de cooperación y corresponsabilidad, como el departamento de Formación.

En el año 2013, coincidiendo con la creación de la nueva web institucional, se hizo palpable la necesidad de la creación de una estructura homogénea de presencia en redes sociales. Para ello, se determinó la incorporación a la plantilla del Gabinete de Comunicación de un experto en comunicación en redes sociales, para ocupar el puesto de Social Media Strategist.
Se recurrió a un empleado público que reunía las aptitudes, formación y experiencia necesarias, y se estableció su comisión de servicios en este puesto durante un año, periodo necesario para el establecimiento de la estrategia, creación de canales, formación y supervisión de los responsables de la gestión de los canales.

En el presente documento se analizan los pasos seguidos para la implantación del social media plan en la Diputación Provincial de Alicante.

2 Fase I: el briefing

Todo plan de comunicación debe basarse en un briefing o documento base que permita analizar la situación actual de la institución y trace las líneas del trabajo a seguir. Esta primera fase del proceso implicará un estudio en profundidad de los siguientes puntos:

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2.1 Análisis de la institución
El proceso de análisis de la institución al completo es fundamental, ya que una presencia correcta en redes sociales persigue una comunicación homogénea y consecuente con las particularidades y características de la misma como un todo. El responsable de elaborar la estrategia deberá conocer no solo la trayectoria de la institución, sino todos y cada uno de los servicios que ofrece, como si de líneas de producto se tratara, para determinar las necesidades reales de comunicación en medios sociales y la estructura de comunicación interna para la resolución de posibles contingencias.

2.2 Objetivos

Debemos distinguir dos líneas de objetivos diferentes en la presencia de una institución en redes sociales:

  • Los objetivos generales de la institución;
  • Los objetivos de cada departamento/área/organismo autónomo.

Los objetivos generales de la presencia en redes de la Diputación de Alicante se definieron en los siguientes:

  • Creación de una estructura homogénea de presencia en redes sociales de la institución;
  • Mejorar la imagen corporativa de la Diputación mediante el incremento de la comunicación y difusión de la información sobre la corporación y los servicios prestados a los ayuntamientos de la provincia y a la ciudadanía;
  • Mejorar criterios de transparencia de la institución, dando más difusión a las actividades y convocatorias de las distintas áreas y ofreciendo al ciudadano nuevas formas de contacto y comunicación con nuestra institución;
  • Acercar la institución a la ciudadanía, haciéndose eco de la vocación de servicio público que justifica su existencia. Diputación de Alicante somos personas que trabajamos con la vocación de este servicio;
  • Establecer relaciones con personas o grupos de influencia (medios de comunicación, expertos, empresas…);
  • Servir como altavoz de las acciones y servicios publicados en redes sociales por los municipios de la provincia de Alicante que tienen presencia 2.0, y de plataforma de comunicación para aquellos que no tienen esta presencia activa en redes sociales. Poner a su disposición esta nueva plataforma de comunicación con los ciudadanos;
  • Contribuir a la comunicación interna entre los departamentos/áreas/organismos autónomos de la institución, tanto para poder informar correctamente al ciudadano como para crear una estrategia de acciones coordinada,
  • Gestionar crisis. Evitar los daños que puedan surgir de una situación adversa y anticipar soluciones al mal ocasionado. Realizar un seguimiento y prestar atención a las opiniones de los ciudadanos para poner en marcha las actuaciones pertinentes;
  • Potenciar el posicionamiento SEO que relacione en Internet a la institución con los servicios que realiza o avala.

Sin embargo, dentro de estos objetivos generales, y en función de los servicios ofrecidos, cada área o departamento debe definir sus propios objetivos. La respuesta a la pregunta “¿qué queremos comunicar?”, y más concretamente en el caso de medios sociales “¿qué queremos transmitir?”, debe ser muy clara, porque permitirá establecer una correcta estrategia de contenidos adaptada a cada una de las áreas. También determinará si los contenidos a transmitir precisan de una comunicación bidireccional o es suficiente con un medio de comunicación unidireccional, como pueda ser la propia web de la institución.
2.3 Público objetivo

Es un error considerar que la comunicación de una institución se dirige al ciudadano “en general”; al contrario, cada línea de servicios se dirigirá a un sector concreto de la población. Solo de este modo se puede lograr adaptar el tipo de contenidos y el lenguaje a utilizar a quienes realmente están implicados en los servicios ofrecidos.
El público objetivo también determinará en qué plataformas de redes sociales es necesaria la presencia de la institución. ¿Dónde “habla” nuestro público? ¿Es nuestro público usuario activo de medios sociales?

2.4 Antecedentes

Para establecer las necesidades reales de presencia en redes sociales debemos conocer y analizar las características de la comunicación llevada a cabo anteriormente por la institución y las consecuencias de la misma. No solo cómo se ha comunicado, sino cómo ha reaccionado el público objetivo.

Al tratarse la Diputación de Alicante de una institución con una línea de servicios tan amplia, encontramos mucha disparidad en este punto, con una buena comunicación unidireccional desde la gerencia, aunque con departamentos y organismos cuyo reconocimiento por parte del ciudadano era casi nulo por no tener contacto directo con el mismo. Este hecho provocaba un desconocimiento palpable de la institución por parte de la población general y una respuesta incorrecta ante situaciones de crisis, así como una insuficiente difusión de los servicios ofrecidos.

2.5 Situación actual (presencia en redes sociales)

Es el momento del análisis de la presencia en redes sociales anterior a la implantación estratégica. En la mayoría de los casos las instituciones comienzan su andadura en redes sociales de un modo caótico, se abren canales por decisión de un departamento, por iniciativa de un jefe de área, consejo de una empresa externa colaboradora o simplemente por la voluntad de un empleado público. No se busca la homogeneidad ni se plantean objetivos.
Sin embargo, este hecho no supone que se deba volver al punto de partida sino que se deberá sopesar qué canales pueden obtener un retorno de la inversión (ROI) si se configuran correctamente o si se adaptan convenientemente a los objetivos a conseguir. El trabajo en la comunicación bidireccional es lento y no se obtienen resultados realmente satisfactorios hasta pasados al menos seis meses desde su implantación.

3 Fase II: presencia en redes

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Concluida la fase de estudio, se comienza a perfilar la estructura real de presencia en redes sociales: qué organismos o departamentos deben llevar a cabo su comunicación en medios sociales y cuáles son los canales indicados.

Es fundamental ser realistas ante las posibilidades de presencia 2.0. A pesar de que la creación de canales en medios sociales no supone un coste directo por uso de la herramienta, sí que supondrá un desembolso económico tanto si se recurre a contratación externa como si se realiza por personal propio de la institución; las horas de trabajo invertidas en la comunicación tienen un coste personal y económico, y solo la continuidad de la misma y la consecución de objetivos pueden justificar la inversión.

Tener una presencia mal definida en redes sociales, con una estrategia y una presencia pobre o no continuada, es tan poco recomendable como no tener ninguna. El esfuerzo en el diseño de estrategia y el mantenimiento de los perfiles es imposible de conseguir a un coste cero (González, M. R.; Llopis, J., y Gascó, J. L., 2013).

3.1 Personal disponible

La gestión de comunicación en redes sociales puede ser llevada a cabo a través de tres estructuras organizativas:

  • Community manager (responsable de la gestión de comunicación en redes sociales) interno + social media strategist (responsable de estrategia y control) interno;
  • Community manager externo + social media strategist interno;
  • Community manager externo + social media strategist externo.

En el caso de la Diputación de Alicante la fórmula adoptada fue la primera: tanto los community managers como el social media strategist serían internos.

Se determinó la incorporación a la plantilla del Gabinete de Comunicación de un experto en comunicación en redes sociales para ocupar el puesto de social media strategist. Se recurrió a un empleado público que reunía las aptitudes, formación y experiencia necesarias y se decretó su comisión de servicios en este puesto durante un año, periodo necesario para el establecimiento de la estrategia, creación de canales, formación y supervisión de los responsables de la gestión de los canales.

El punto clave para la puesta en marcha de la presencia 2.0 de las diferentes áreas/ departamentos/organismos autónomos fue la confirmación de disponibilidad de personal suficiente para atenderlas. Cada departamento debe disponer de un mínimo de dos personas, a cuyas funciones se añada la gestión de presencia en redes sociales. Dada la característica fundamental de inmediatez de la comunicación en medios sociales, la responsabilidad de su gestión no puede recaer en una sola persona, ya que quedaría desatendida en caso de los descansos laborales o bajas eventuales. Independientemente de que se determine a un responsable por departamento, existirá siempre como mínimo otra persona que le apoye y sustituya en caso necesario.

A cada uno de los community managers se les pidió un compromiso con su nueva tarea, incluyéndola en sus funciones, establecidas en la RPT (relación de puestos de trabajo) oficial de la institución. La continuidad de los empleados públicos encargados de esta tarea es fundamental, no solo por la preparación necesaria sino porque es el modo más indicado para asegurar la continuidad de la comunicación eficiente en redes sociales.

3.2. Planificación de contenido

El eje principal para la continuidad de la comunicación en redes sociales es la calidad y la constancia de los contenidos. Se debe buscar la generación de contenidos interesantes para los ciudadanos, más allá de los exclusivos de la institución. Por otro lado, se debe mantener un diálogo constante, comprometido con los intereses de los usuarios (Legorburu, J. M.; Barceló, T., Alcudia, M., 2012).

No todos los contenidos son susceptibles de ser publicados en medios sociales, ni todos los departamentos o áreas de una administración pública generan la suficiente cantidad de contenidos como para justificar una presencia 2.0 constante.

Se desarrolló un plan de contenidos en redes sociales exclusivo para cada una de los departamentos de la Diputación de Alicante. Un plan editorial justificado por un público y unos objetivos singulares que trazase la línea editorial común pero que transmitiera correctamente los servicios ofrecidos por cada uno de ellos y permitiera una interacción con el ciudadano.

Una máxima fundamental en la que se basan los contenidos en redes sociales de la Diputación de Alicante es aquella que debería observar cualquier administración pública: comunicación institucional no es comunicación política. Es la institución la que tiene presencia 2.0, no el partido político que eventualmente la gobierna.

3.3 Creación de canales

La presencia en redes sociales de la Diputación de Alicante debe ser un reflejo de su vocación de asistencia y apoyo a los municipios de la provincia. Por ello, las áreas/organismos podrán combinar la información generada por la institución con la que puedan generar los municipios respecto de su actividad. Servirán de este modo como altavoz de las acciones y servicios publicados en redes sociales por los municipios de la provincia de Alicante que tienen presencia 2.0 y como plataforma de comunicación para aquellos que no cuentan con esta participación activa.

La elección de las plataformas en los diferentes departamentos de la Diputación no es casual sino que responde a los resultados obtenidos en las fases anteriores del Social Media Plan.
Obedece a las respuestas a las preguntas: ¿Cuál es el objetivo? ¿Cuál es el público objetivo? ¿Dónde está presente este público objetivo? ¿Qué tipo de contenidos se van a compartir?, ¿de qué personal se dispone para atender la publicación y gestión de la conversación generada? Debido a la singularidad de sus contenidos y público objetivo diferenciado, los organismos autónomos Museo Arqueológico MARQ y Turismo Costa Blanca tienen presencia en un mayor número de canales y personal dedicado exclusivamente a la comunicación en redes sociales. El resto de departamentos o áreas centran su conversación casi exclusivamente en Facebook y Twitter, y son apoyados por los canales genéricos de la Diputación de Alicante para compartir otro tipo de contenidos (como pueden ser, por ejemplo, vídeos en la plataforma YouTube o documentos en Issuu).

4 Formación

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La base de una óptima comunicación en medios sociales es la implicación de todos los agentes relacionados directamente con la misma. No solamente por la correcta generación y comunicación de contenidos, sino para asegurar la bidireccionalidad de los mismos con respecto al ciudadano. Aseguramos así un modelo de atención ciudadana basado en la escucha activa y la resolución efectiva de situaciones de crisis.

La presencia 2.0 de una administración pública implica la escucha activa de las opiniones de los ciudadanos en los diferentes canales de comunicación en Internet. Pero esta escucha debe completarse con un protocolo de acción y reacción; la información es recibida por los responsables de la gestión de comunicación en social media y procesada y transmitida a los diferentes departamentos, lo que provoca una decisión proactiva que es transmitida de nuevo al ciudadano. Y esto solo es posible con una implicación real de toda la institución.

4.1 Formación de los community managers o gestores de cuentas

Al frente de la comunicación en Internet de una administración pública debe haber profesionales formados, con unas aptitudes y unas actitudes que les validen para realizar sus funciones.

En el modelo seguido por la Diputación de Alicante, estos profesionales fueron seleccionados entre el personal de cada departamento/área/organismo autónomo. Los criterios que se siguieron fueron en primer lugar la voluntad de llevar a cabo la tarea y la implicación con el proyecto. Aunque se valoraron sus conocimientos previos de gestión de cuentas en redes sociales, no fue este el ítem más valorado, sino que prevalecieron valores fundamentales para un community manager como puedan ser la empatía, la capacidad de redacción, el conocimiento de los servicios ofrecidos y la actitud proactiva hacia la toma de decisiones.

El proceso de formación se realizó con un curso de iniciación de 20 horas de duración, punto de partida de una formación continua que les acompañará a lo largo del desarrollo de su gestión.

4.2 Formación de la corporación

Para que pueda desarrollarse con éxito un protocolo de reacción ante las necesidades, crisis y demandas de los ciudadanos en redes sociales, y para que los gestores de cuentas vean apoyadas sus funciones, es fundamental que la clase política conozca y comprenda la estrategia de comunicación bidireccional llevada a cabo por la institución.

4.3 Formación de técnicos y personal base

Del mismo modo, es importante que toda la organización conozca y se implique en la comunicación de la institución. Para ello debe existir una formación previa que les permita conocer el funcionamiento y las particularidades de la conversación en las diferentes plataformas sociales.

El personal base puede de este modo convertirse también en el principal influencer o agente influyente en la difusión de la presencia 2.0 de la institución.

Las administraciones públicas deben afrontar las nuevas necesidades de capacitación de su personal dentro de la dimensión digital. No solo se trata de establecer los usos esperados, sino también de ofrecer herramientas concretas que permitan afrontar con garantías la relación cada vez más directa con la ciudadanía. (Criado, J. I., y Rojas, F., 2013).

5 Pilotaje inicial

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5.1 Inserción de primeros contenidos

Una vez creados los canales de comunicación en redes sociales, la dirección estratégica de comunicación realiza y/o supervisa los primeros contenidos publicados.

De este modo se ejemplifica y se establecen las bases que permitirán a cada departamento llevar a cabo una comunicación homogénea y correcta según las normas y la filosofía de cada plataforma o herramienta.

5.2 Seguimiento y corrección

Todos los contenidos publicados por los diferentes departamentos/áreas/organismos autónomos deben ser supervisados por la dirección estratégica de comunicación en redes sociales.

Como bien define Rafa Rubio (2014), “las funciones de las redes sociales van mucho más allá, hasta configurarse como el frontdesk del gobierno abierto”. Las plataformas sociales ponen a disposición del ciudadano un mostrador expuesto permanentemente al público, lo que implica la necesaria rigurosidad de los contenidos publicados y el extremo cuidado ante las respuestas y comentarios que se ofrecen.

Sin el debido seguimiento y la rápida corrección de errores, el resultado de la comunicación en medios sociales puede llegar a ser el contrario al pretendido en los objetivos planteados o, incluso, contraproducente para la imagen de la institución.

5.3 Asesoramiento técnico

Las herramientas, plataformas y software de redes sociales cambian constantemente, lo que provoca la necesidad de reciclaje continuo de los responsables de su gestión.

En el caso de las administraciones públicas con una gestión externalizada, será el profesional responsable de la comunicación en social media quien deberá estar al tanto de cualquier novedad o modificación en el uso de las herramientas. También deberá identificar los posibles cambios en el uso de las mismas por parte de los ciudadanos o los nuevos canales de comunicación que eventualmente puedan resultar indicados para mejorar la comunicación bidireccional de la institución.

En el caso de las administraciones en las que, como la Diputación de Alicante, la gestión de la comunicación en redes sociales es interna, este hecho implica la necesidad de una formación y asesoramiento constante del personal responsable. Este asesoramiento puede también subcontratarse externamente, aunque lo idóneo es contar con un equipo o asesor interno dentro de la organización. De este modo la comunicación es más fluida y el conocimiento de las necesidades, tanto de la institución como del personal responsable y los ciudadanos, más certero.

Desde la sección de redes sociales del Gabinete de Comunicación de la Diputación, este asesoramiento se llevó a cabo de forma colaborativa, con reuniones periódicas con todos los community managers y una comunicación constante y abierta a través de un grupo cerrado en Facebook. La elección de este canal interno de comunicación obedece tanto a una razón operativa como de gestión de equipos. Muchos de estos gestores de cuentas comenzaban su andadura en redes sociales con la gestión de los canales oficiales, y mantener una plataforma de formación dentro de la propia herramienta fomentaba en ellos el hábito en su uso. Además, el carácter informal de la plataforma Facebook permite mayor fluidez en las conversaciones y propicia la sensación de pertenencia al grupo.

6 Estrategia de social media

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El paso final en la implantación de la comunicación en redes sociales, sea en una empresa privada o en una administración pública, es la definición de la estrategia propiamente dicha que se llevará a cabo.

Esta estrategia no puede ser en ningún caso inalterable, sino que deberá ser revisada periódicamente y adaptada a los cambios tanto en las herramientas como en la propia institución y la sociedad.

6.1 Guía de comunicación en redes sociales o guía de usos y estilo

Las guías de comunicación o guías de usos y estilo son documentos escritos en los que se desarrollan objetivos, normas de conducta, usos y estilo, pautas sobre la propiedad intelectual y protección de datos; asimismo, se debe informar acerca de las consecuencias de la inobservancia de estas pautas. Y es que igual de importante resulta conocer el entorno tecnológico y el marco legal en el que la Administración debe moverse como diseñar un marco legal interno que establezca con precisión qué se espera de los empleados públicos adscritos a la organización en cuestión (Pereyra, T., 2012).

La guía de comunicación redactada para la Diputación de Alicante se planteó como un documento de trabajo integral que implica a la institución completa, incluyendo todas las áreas, departamentos, organismos autónomos y a los empleados públicos y responsables políticos que en ella trabajan.

Se trata también de un documento flexible que será revisado por los responsables de su gestión y puesta en práctica para adaptarla y mantener su eficacia. Para ello, a través del departamento de Formación de la Diputación, se ha creado una COP (comunidad de aprendizaje) formada por todos los community managers de la institución y tutorizada por la responsable de la implantación de la estrategia de comunicación en redes sociales. Esta COP será la encargada de elaborar la revisión anual y adaptación de la guía, en función de su propia experiencia y los errores o posibles mejoras detectadas en el desarrollo de su labor.

La guía se desarrolló alrededor de cinco grandes bloques:

  • Normas de uso y participación. Recoge tanto las relativas a los ciudadanos como a la propia institución y a sus empleados.

  • Contenidos. Se desarrollan los tipos de contenidos de carácter general que se compartirán en redes sociales, así como los usos lingüisticos, el tono y estilo.

  • Plataformas. Recoge las normas de uso y características propias de todos los canales de comunicación en redes sociales utilizados por la institución y sirve de guía para su correcta administración.

  • Gestión de comunicación on line. Promoción, licencia de protección de contenidos, monitorización, subcontratación de servicios y gestión de crisis.

  • Medición de resultados.

    6.2 Planes de contenidos

    Dada la diversidad de contenidos que una administración pública debe compartir en medios sociales, en función de su público objetivo concreto y los servicios que realiza, cada departamento, área u organismo autónomo debe disponer de un plan de contenidos propio. Se tratará siempre de un documento de trabajo interno, susceptible de ser modificado por las partes implicadas en su desarrollo y previo consenso con la dirección de comunicación en redes sociales.

    Cada plan de contenidos debe desarrollar los siguientes puntos:

  • Objetivos del departamento/área/organismo.

  • Público objetivo.

  • Canales de comunicación. Enumeración de los canales activos, con posible referencia a un proyecto más amplio si lo hubiese.

  • Tipos de contenido. Desarrollará todos los contenidos propios a publicar, siguiendo siempre las pautas definidas en la guía de comunicación para la institución completa.

  • Planificación de contenidos. Establece unas pautas de publicación para cada tipo de contenido concreto, señalando en qué momento y plataforma se debe llevar a cabo su difusión.

  • Frecuencia de publicación. Se establecerá una frecuencia de publicación por plataforma o canal en función del tipo de herramienta, contenidos y personal disponible para la gestión de la comunicación.

  • Gestión de crisis. Especifica los niveles de crisis (utilizando un sistema similar a los estados progresivos de alerta DEFCON) y los responsables implicados en cada uno de ellos.

6.3 Coordinación

Uno de los objetivos más importantes que debe perseguir la estrategia de comunicación en redes

sociales de una administración pública es la homogeneidad de su mensaje. La institución es un todo que aglutina diferentes servicios al ciudadano pero cuyo objetivo de atención ciudadana debe ser siempre común.

Para lograr esta homogeneidad en el mensaje es muy importante la coordinación entre todos los departamentos con presencia 2.0 entre sí y con respecto a la estrategia de comunicación global de la institución. En ningún caso los canales de comunicación en redes sociales pueden sustituir la labor realizada por los diferentes gabinetes de comunicación, sino que la complementarán.

A fin de alcanzar esta coordinación, en la Diputación de Alicante se decidió establecer un sistema de calendarios de publicación específico para cada uno de los departamentos con presencia en redes sociales pero visible para el resto. Cada community manager se responsabiliza del mantenimiento de su calendario y puede consultar los calendarios del resto de compañeros a la hora de establecer su cronograma o a la hora de publicar contenidos.

Lo que se logra con este sistema es de nuevo fomentar el trabajo en grupo, se evita la duplicación de contenidos o la no difusión de determinados eventos o servicios y se favorece el que unos departamentos puedan servir en un momento dado para dar mayor difusión desde sus canales a determinados contenidos, compartiéndolos o mencionándolos.

La coordinación también se apoya en el grupo de trabajo en Facebook, así como en las posibilidades que ofrece cada herramienta como puede ser, por ejemplo, el seguimiento de una lista en Twitter participada por todos los perfiles de la institución.

6.4 Análisis de resultados

La presencia de una institución en redes sociales no debe tener como objetivo simplemente una visibilidad directa de la institución sino la amplificación de su información, la recomendación y la comunicación con los ciudadanos y municipios. Por este motivo la medición de resultados de la presencia en redes sociales de una administración pública no se basará únicamente en datos de seguidores sino de alcance e interacción.

La sección de redes sociales del Gabinete de Comunicación de la Diputación de Alicante es la responsable de recoger los datos mensualmente, analizarlos y realizar un informe trimestral. Este informe es revisado junto con el responsable de gestión de cada cuenta para adaptar la estrategia de comunicación en función de los resultados. Se emite un informe semestral de resultados y acciones adoptadas, que se entrega al jefe de área/departamento o director del organismo autónomo y al jefe del Gabinete de Comunicación.

El cuadro de mando integral de cada cuenta recoge los siguientes parámetros:

  • Audiencia. Seguidores y publicaciones.

  • Interacciones. Acciones de los usuarios ante las publicaciones (me gusta, compartidos, retuits, alcance, impresiones…).

  • Interés. Interacciones en función de las publicaciones.

  • Compromiso. Interés en función de la audiencia.

La comunicación en redes sociales es un proyecto de larga duración; en ningún caso debe plantearse a corto plazo. Solo con un esfuerzo real y una vocación clara de servicio público se puede obtener la máxima rentabilidad tanto para la imagen de la institución como para la implicación del ciudadano en los procesos y acciones de la misma.

7 Referencias

Alcudia, M., Legorburu, J. M., y Barceló, T. (2012). “Convergencia de medios. Nuevos desafíos para una comunicación global”, p. 211.

Criado, J. I., y Rojas, F. (2014). “Las redes sociales digitales en la gestión y las políticas públicas”, p. 29.

González Ramírez, M. R., Llopis, J., y Gascó, J. L. (2013). “Redes sociales en industrias culturales: opiniones desde la praxis”, p. 74.

Graells, J. (2012). “Redes Sociales para transformar la Administración Pública”. Publicado en http://www.slideshare.net/jordigraells.

Guadián, C. (2009, marzo 3). “Atendiendo a los ciudadanos con Social Media”. Publicado en http://www.k-government.com/.

Latorre, J. A., Cano, C., y Lifante, R. (2013). “Las comunidades de aprendizaje en la Diputación de Alicante”. Publicado en http://formacion.diputacionalicante.es/.

Pereyra, T. (2012). “Las administraciones públicas en las redes sociales”, p. 471.

Rubio, R. (2014, abril 4). “Las redes sociales, el front desk del gobierno abierto”. Publicado en http://www.rafarubio.es/.

Sashi, C. M. (2012). “Customer engagement buyer-seller relationships and social media”. Management Decision, vol. 50, n¼ 2, pp. 253-272.

Vañó, M. (2014). Guía de comunicación en redes sociales de la Diputación de Alicante”.

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